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深圳猎头公司介绍:如何甄选识别人才?两个阶段、六大步骤、十八大做法即可

发布时间:2022-12-03 10:40:09 作者:珏佳深圳猎头公司 点击次数:106

团队选人、识人与人们谈恋爱、找伴侣颇有几分相似:当我们求偶心切或处于热恋当头,往往会用情感代替了理智、代替了标准,以至于亮点会无限放大、缺点却无限忽视,情商会无限放大、智商会无限降低。于是乎,时常出现前期见面时的“一见钟情”,过着过着就成了后面的“遇人不淑”。 

在管理界,我们一贯对标的美国,其人才识别率一般为50%,而中国的人才识别率目前仅为30%。可见,人才识别的确是件不容易的事,属于管理世界里一直在努力求解、突破的难题之一!曾被誉为宇宙最强的首席执行官杰克韦尔奇也曾说,自己将组织的人才识别率从50%提至80%足足花了30年的时间。 

那么,怎样才能尽早、尽准地甄别人才或如何提高人才的甄别率呢? 

两大阶段、六大步骤、十八大做法即可破解问题: 

一、招人时,怎么测与量? 识人、选人一直就是人才经营方面的最大难关。正因为选人如此之重要,而又如此之难,对人的甄别就不能太主观随意,必须借用一些相对科学的系统、手法来识别、检验。 

1、定尺子(选人、识人的尺子与标准)。 角度与方法不同,结果一定不同,你用什么衡量,就会有什么样的结果,人才甄别更是如此。要筛选、甄别人,先要有适合自身且有效的衡量尺子、标准。 

(1)建立岗位素质与文化价值观坐标。 

要避免“选人黑洞”,就要要建立起有效的甄别标准尺子。一般来说,选人甄别需要建立两个人才坐标即,人才能力特征与潜力界定坐标与人才能力素质与企业核心价值观匹配坐标。在这两个坐标中,以前一个坐标作为分析基础,后一个坐标作为取舍标准,从而构建起企业的选人、识人的准则框架。

 a、人才能力特征与潜力界定坐标。 

人才的潜力其实是人的成长性和工作胜任力的程度。洞察与挖掘面试之人的潜力,早期只能是针对其过往的行为、履历、个性、行为等特质,通过借用测量的尺子和方法从蛛丝马迹中找寻答案。 

为了寻找并确定相对准确的答案,人才能力特征与潜力界定坐标就不能少。 

在人才能力特征与潜力界定坐标中,决策者、实施者需要根据自己的业务特征与岗位职能要求,对自己所要找之人的测量相关核心因素进行解剖。 

如果你要问,什么是具有发展潜质的员工呢?很多人会说: 

有悟性、灵气的人; 

有目标、企图的人; 

会看事、来事的人; 

会表达、沟通的人; 

有专业、填坑能力强的人; 

有自驱力、学习力的人; 

有责任感,不推诿的人; 

有专注力、钝挫力的人; 

行事闭环靠谱的人。 

的确,诸如上述之类的描述确实是一些高潜力人才的特质标签,但是这些特质靠所谓独具慧眼的主观感觉、经验去判断,总是不那么靠谱,我们明亮的眼睛常常会出卖自己善良的心灵(常常会被表象与假象蒙蔽),会走眼、误判。 

因此,需要对抽象、表象的概念和事物要抽丝剥茧找到实质,所以借用人才能力与潜力界定坐标在具体岗位具体分析、具体人员类型具体对待的基础上进行深度拆解、细化。 

如何运用人才能力特征与潜力界定坐标呢?以某司招无经验者的销售岗为例: 

能力与行为:与经验无关,与思维认知有关。对于没有工作经验的应聘者,侧重测试其在人际理解力、交流沟通力、概念提取力、服务闭环力、客户洞察力等有关能否胜任销售岗位的核心素质的认知与理解。然后对这五力进一步细分为最为核心的三个子项目。 

例如,人际理解力即在最短时间理解对方需要什么的能力,这是能否胜任销售工作的核心能力之一。 

那么,衡量销售中人际理解力有三个核心点:

不是你认为产品有多好,而是客户认为产品有多好;客户所说的话,一般前面都是大面积铺垫,后面一两句转折才是真实的诉求意图;所有拒绝你和你产品的客户,都是因缺一个打动他的核心理由。 

我们无论是面试提问,还是问题笔试,都可以这三个核心点来进行设置相应的情景与场景。其它的能力以此类推,把每种能力最核心的三个点给挖出来。如果无经验的应聘者有与测试内容相吻合的意识与见解,也就意味着此人具有较强的可塑性,较好的成长性。 

个性特征:与性别无关,与个人心态、状态、身态(行为)的特质有关。心态有几个维度,目标感、价值观、心智力;状态又体现为气质面貌、情绪能量、心智力;身态体现为知行力、反应速度、行动角度与方法等。比如,有悟性、有灵气的特质,悟性会反应在理解上、转化上,灵气会体现在眼睛的光芒里、精气神里、反应敏捷度里;比如,有目标,有企图心的特质,他会反应在能动性上、自觉自控上。观察一个人最好的办法是看其在不经意间的言行举止,要甄别、识别一个人就是将人个性的一些特质具体化、细微化,然后设置出其不意攻其不备的场景,在细节中去分析、挖掘。 

专业与组织知识:与专业无关,与对个人、团队与平台的价值认知与理解有关(可以参照上面能力与行为的测试针对自己公司的业务特征进行拆解)。 

过往经历:与常规工作无关,与个人重要经历有关。对于无工作经验的应聘者,挖出其在学校(不管是职高,还是大学)所经历的重要之事。核心是三最:最引以为荣的事,最引以为戒的事,最想做而没做的事。通过三最之事,来判断他们的看待问题与解决问题的角度与方法,对待人生与价值的观念,对自我认知与判断是否符合好取向、适合公司取向的人。 

b、人才能力与核心价值观匹配坐标。 

找人除了要发现与挖掘他存在的潜力外,更要将能力、潜力与平台、职能的进行有机匹配,只有这样,对于双方而言才有价值、意义。所以,选人、用人的标准坐标也不能缺。一般来说,人才能力、素质与企业核心价值观匹配坐标是值得企业借鉴的模型。

企业要针对自身业务特征、所处阶段、当前规模、要破解的问题、企业文化价值等特征,并结合所找之人是用来干嘛的现实状况和实际需要进行灵活运用、侧重取舍。企业在不同的阶段、所处的环境,对人才的德与才的矛盾关系要处理好,既要看未来,也要盯当下。在德才兼备的人才可遇不可求时,一般坚持短期用才、长期用德,外圈用才、内圈用德。 

例如:一家创立不久的小微企业,市场销售破局是当前最为突出的问题。那么,当前企业最好的解决办法是找那种能快速打开市场局面具有行业经验甚至自带行业销售网络的市场开拓型人才。在企业的这个阶段,有经验、有网络、有能力是第一衡量要素,而对企业核心价值观的认可度则可以暂时让位给主要矛盾。 例如:一家已经上了规模的企业,已经建立起了相对成熟的运营体系,此时企业要解决的问题可能是再复制、再扩大、再提升的问题。在这个阶段,体系相对健全、职能相对完善、岗位相对细分,对个人能力的依赖相对就弱化,而对团队的整体运营力则有了更高的要求。那么,在这个阶段的企业,对人的素质与要求与小微企业的要求就决然不同了,这时,要找的人可能对企业文化价值的认同会作为首要参数指标了,对团队的理解与认知可能位居其次,能力可能放在第三位了。 

(2)建立岗位职能与能力分析数据库。 

同一个公司,市场部门与销售部门的职能是不同的;同一个销售部,前端销售人员与后端客服支撑人员的职能是不同的。也就是说,公司的岗位职能不同、目标不同就代表着对岗位所要去的能力与素质不同。人力资源部门的核心作用之一,是要针对企业经营与运营的业务特征,根据发展的阶段建立起相应阶段每一个承担责任所必须具备的能力与素质要求,并根据其相应的分析数据库。 

只有建立起了每个岗位职能与能力分析的数据库,招聘面试以及用人阶段的激励、考核和人才动态管理才不会是拍脑袋的行为。建立起岗位职能与能力分析数据库,在找人、招聘、面试过程中就能让两个坐标落到实处、做到相对科学而有的放矢。 

(3)建立岗位招聘与甄别测评问题库。 

A公司创业将近两年来,市场迟迟打不开局面,老板要求人力资源部门找一个能人。于是,人力资源部门开足马力、全力以赴后,终于找到了一个履历惊艳、业绩优良的牛人。可是,这个牛上任后,市场局面并没有多大改观。老板百思不得其解,后来,一高人对该老板说,你找的能人不是不厉害,只是与你的实际需要不匹配,那个能人是守业型能人,而你需要是市场开拓者,需要攻城略池的进攻能力强的人,可谓一语惊醒梦中人。守业型能人与开拓型人必须对应匹配的工作场景才能发挥相应的作用与潜力。

就像A公司一样,不同的目标,不同的阶段,对岗位的职责与要求是不同。这也就注定对岗位上的人的能力与素质要求不同。招聘不同的岗位的人或者不同要求的人,就要用不同的能力与素质测试场景与问题,通过问题导向来发现、挖掘人才。 

要想找到具有潜力,适合企业核心价值观,又有胜任力的匹配人才,针对企业岗位具体的运转、运营特征,建立关联度极高的能力与素质测试问题与模型是不可缺少的基本功课。 

只有这样,才会摆脱面试出经常出现的低价值提问与测试的常态,会提升公司整体的人才识别与甄别水平。 

2、怎么量(选人、识人的方法与流程)。 

伴随面试专家的出现,也涌现了应聘专家,这些应聘专家对面试的套路很在行。一些时候,你以为看准了对方,其实是他伪装后的样子。要选对人,仅有标准是远远不够的。有了标准尺子,还要知道怎么衡量。 

(1)三个环节、场景不能少。 

正如人才只有在具体平台上才能发挥作用、产生价值那样,甄别人才也只有在具体的场景中才能检测与衡量。要想短时间内尽可能透过表象找到本质,找到合适的人,面试、笔试、演讲的三个基本的场景不能少。 

2000年那会,作为打工人的我,去一家台湾管理咨询公司应聘管理咨询师。在填写简历后,很快进入面谈初试。当时面试主官由2男1女三人组成,分别为老板、资深管理总监、人力主管,每个人限定时间5分钟,在有限的时间里,他们只是围绕个人特性的关键性问题进行提问,不疼不痒的问题不提。结束后会补上一句,接到公司通知则意味着进入下一轮。 

第二天,接到进行第二轮复试的通知。等到达指定的现场,发现是类似考场一样的场所,被告之要进行笔试。参与笔试的都是前两天经过初试的人,大约70人。两张卷子,一张是关于思维测试的题,另一张是关于管理认知测试的题,30分钟完成。在开题之前,主考官又再次说明,此轮结果将在明天公布,通知到了的人代表闯关成功,进入下一轮。 很幸运,又接到了再测试的电话。赶到现场,发现有10名竞争者。这个场景安排的很有意思,房间在中间,左进右出。外面的工作人并没有告诉我们测试什么,只是说每人10分钟,进了房间就知道了。因为碰不到前面已经测试过的应聘者,无法打听相关信息,所以只能等待。 

终于等到了我了,推开房间进场发现,里面有个小讲台是应聘者站的,下面坐着9个人,旁边站在主持人。主持人简单并说明两个小议程即5分钟的一问一答与10分钟的自我展示后,很快就进入测试。问答环节的提问主要是一些具有刁钻而又有挑战性的问题,自我展现则不限主题,完全靠临场发挥。 

很幸运,我被通知录取了。后来去公司报道,才发现此次总共录取了3人。事后也证明,我们3人履职都还优秀。 

这个测试案例也说明,越重要的岗位、要求越高的角色,人才甄别的场景越要多、要全,只有通过不同的场景才能更好地识别出应聘者的真实水平与能力。所以,面试、笔试、演讲等基本的环节、场景不能少。 

a、面试。都是面试,为什么会出现差距悬殊的现象的?问题出现在面试人的组合及面试的提问上。大部门的面试都是单人进行,很容易进入面试人自我保护状态;大部分的面试提问都陷入了“低价值的提问陷进里”。所谓“低价值陷进”,一方面,求职表上已经写的就不要花精力去再多问,与岗位要求及其能力测试无关的问题不要多问;另一方面,面试提问要遵循两个核心要点:体现巅峰场景的体验性和行为与岗位要求高度一致。面试可以参见STAR面试法则。 

b、笔试。很多人说,我们也有笔试呀。的确,不少公司也会有笔试,请问,你的笔试题目是搬运来的,还是针对企业岗位、职位的实际的现实问题而来。真正的笔试就解决两大问题:一个是看思维逻辑、创意想法;二是,对专业能力的检验与对专业内疑难杂症的解决思路。一个组织或笔试问题的设计者背离了这两点,都属于做做样子,起不到该有的测试作用。 

c、演讲。演讲这个环节是90%以上的组织都会缺失或者不太重视的一个选人、识人的测试场景。演讲不仅能体现一个人的表达力、思维力、抗压力、反应力,更能反应出一个人的个性特征和肚子里是否有货。用好演讲测试人,要注意问题提问与关联性内容即兴相结合,更要注意不能提前告知被测试人。 

(2)STAR面试法则要用。 

面试是甄选人才的核心点,但怎么面试却是大有学问。STAR价值面试模型则是个很管用的人才面试模型(如下图所示),很多世界500及一些猎头公司经常会使用。事实上,本人在应聘管理咨询公司的所经历的环境与场景其实也是STAR面试法的实践案例。

S:SITUATION(情景),即过去的工作背景; 

T:TASK(任务),即过去承担了什么重要的角色和责任; 

A:ACTION(行动),即过去所做的重点而具体的执行与操作; 

R:RESULT(结果),即过去曾经取得的亮点成绩或业绩。 

STAR价值面试模型,用一句话概括就是,应聘者在什么情况下,承担了啥样的重要任务,采取了哪些创新的行动,取得了怎样的业绩。 

过去我们面试时,大部分面试官都是习惯这样提问,诸如:你的专业力如何?你的学习力如何?你的团队管理力如何?你如何自我评价?对于这样式的提问,傻瓜都知道挑对自己有利的说,说自己水平很高、能力很强。你得到的信息其实是伪装后的无效信息。 

STAR价值面试模型,核心就是要摆脱这种低价值的面试提问方式。要运用该模式,要抓住三个核心方面的问题设计: 

被面试者他之前从事的工作所体现的能力与应聘的岗位要求高度匹配; 提问的问题必须是巅峰性质的问题,也就是问题必须具有挑战性,意料之外,情理之中; 

提问的问题是最近几年发生的,与应聘者的现状状况趋于接近。 

例如采用STAR面试法面试刚毕业无工作经验的应届毕业生为例,资深的面试官就会这样设置问题: 

请举例说明,你如何解决你和父母之间发生过的一次重大矛盾? 

请举例说明,你如何解决与室友之间发生的重大冲突和矛盾?

请举例说明,你在学校是如何做成曾经最引以为荣的事情的? 

请举例概述,你是如何从失恋中或者从挫折中走出来的? 

这四个问题对于应届毕业生的应聘者而言,都是存在剧烈矛盾与冲突的场景与情景,这就巅峰问题,在剧烈冲突刺激下,这类应聘者很难伪装、撒谎。如此,有助于面试官识得庐山真面目。 

(3)测试内容因岗而议。 

不管是面试提问、考试答题,还是演讲答辩;也不管是采用STAR面试法则,还是采用场景模拟,人才甄别的测试内容与场景一定要和岗位职能结合起来,与岗位要求和需要能力匹配起来,做到因岗而议,做好针对有效。 

a、无工作经验与有工作经验者的区别。 

b、重要岗位与一般性岗位的区别。 

c、基、中、高等不同层级角色的区别。 

3、谁来测(选人、识人的执行人选)。 

很多企业的在面试都存在两大方面的问题:一方面,没有特定培训、注意说明时,面试主官往往会不自觉地趋向喜好选人(用个人取向代替公司取向)或者在自我保护的本位意识下来选人(害怕能人进入公司后,会影响、威胁到自己的位置与发展),很容易跑偏;另一方面,很多面试场景,主官往往由一人担当,受限于个人专业、能力、利益等因素的制约,很难做到客观、多维、精准地甄别、识别人才。为了避免过往面试中存在的一些缺陷,谁来测量也就是面试主官由什么人组合、多少人构成显得尤为关键。 

(1)三类人构成联合面试官。 

要想让面试更符合公司利益,更专业、公正,更能甄别人才,一般而言,面试主官应由三类人构成(岗位越重要,级别越高,越不能少了以下三类人)。 

a、用人部门的直接主管领导。这类面试主官侧重职能的胜任力。 

b、用人部门相关联部门主管。这类人面试主官侧重工作的协作力。 

c、人力资源部门招聘面试专家。这类人面试主官侧重企业核心价值观。 (2)招聘步骤与策略培训讲解。 

在策划、组织与实施招聘面试、甄别活动时,除了招聘计划中的岗位职能分析、步骤与环节设定、测试场景设计、相关责任人选确定等核心内容外,还必须要将相关的内容的立意、具体操作等对实施参与人员进行讲解、培训。 

让每一个实施参与者清楚招聘面试SOP操作标准将有利于甄别、测试的工作较好地落到实处、产生较好的效果。 

(3)精准实施、快速反馈。 

人才测试与甄别的基础工作是长期的行为,但具体实施活动却是目标性、指向性、阶段性的工作,参与实施人员除了人力资源部的人相对固定外,其它非相关人员会根据岗位的变化而变化。况且一个应聘者也不可能一直等着待确定的结果。这内、外两方面的客观现实就要求每一次的招聘面试与测试活动必须有效率,把握住时效。 

要把握时效,就必须把招聘甄别、测试的工作安排的周密而细致,实施有序而精准,反馈快速而及时。务必环环相扣,及时反馈,不能耗时过长,更不能久拖不决。 

二、进了门,如何试与用? 

一个人的潜力需要在内因、外因的作用下,因触点而诱发,公司的平台与机制就是潜力激发的外因。帮人找准位置、演好角色是组织的职责所在,这不仅是甄别人才的场景、机制的体现,也是企业经营人才,用人、育人、树人的水平体现。识别、评判新进人员的胜任力,前期很有必要抓好三方面的工作: 

1、临门一脚的小考不能少。 

过去常说师傅引进,修行靠个人,现在仅靠这个徒弟自己悟是远远不够,市场不等人、工作不等人、机会更不等人。要想让徒弟快速上手,进入角色,不仅要靠徒弟的悟,更离不开师傅(公司)的传、帮、带、扶。 (1)岗前情景培训。 

通常,新人在进到企业后会面临两种培训情景遭遇:一种是,一定规模的企业会组织一下企业文化价值方面的培训,然后在讲解一下岗位方面的工作要求;另一种是,没有规模的企业,要么没有培训讲解,要么就是简单地讲解一下规则制度。 

上述两种情景遭遇不管哪种都没有发挥出岗前培训的积极作用,都忽视了培训不仅是帮扶新进员工快速融入公司、进入角色的手段,也是识人、判人的一个大场景,更是一种生产力。 

对于新入职的员工的岗前培训,巧妙而有效的做法应该是这样式的: 

文化价值、规则制度:此项占培训时间的四分之一,关于企业文化、规章制度的培训要两手结合,一手是人力资源部门的讲解与诠释,另一手是企业里践行文化价值标杆的现身说法。 

拟上任的岗位相关职能与技能:此项占培训时间的四分之一,关于岗位职能,不仅要把具体岗位的职能、素质要求要讲透,还要把工作的流程,关联部门的职责、协调讲明,同时也要把工作开展的资源配置与扶持讲清。此项培训导师要以主管部门的领导为主,核心业务骨干为辅。 

岗位实战模拟训练与测试:此项占培训时间的二分之一,关于岗位实战模拟训练,则是根据自公司业务开展以来,所经历的各种具有代表性的工作场景以及各种已经遇到的疑难杂症与可能还会出现的问题,拿出来进行分析、总结,找到应对的方法。此项培训的导师要以一线具有丰富实战且业绩良好还具有一定演讲表现力的业务骨干为核心。 

(2)结业答辩评估。 

我们都知道:任务如果缺考核指标,狼会变成羊;任务有了考核,绵阳也会变成狼。要想让培训有效果,培训内容相应的考核与指标不能少。 针对培训的各个场景内容的进行考核结果,不仅可以判断出受训者的态度、认真程度,还可以判断出受训者的理解程度与即将承担角色的岗位之家的匹配承担。这将作为对试用者考察阶段进行初步定论的第一手资料,也是帮助受训人更好地发现优势、不足,找准位置的前提和基础。因此,作为考核的结业答辩评估构成与形势就很重要。 

第一,根据企业的价值与对人才能力的要求,划分好评分的标准及各个板块内容的分值比例。 

第二,不同培训内容板块的试卷考题与测试,由第一责任人(培训导师)出题并批改; 

第三,答辩环节则由所有采用培训的导师作为考官进行现在打分。 

(3)三方会谈定论。 

考试、答辩完成后,所有的导师必须在每一个受众者成绩汇总表下本着对公司、对岗位、对受训者负责的态度基于自身专业的角度出具受训人素质与能力、个性与行为的鉴定语。考核的成绩表及导师的鉴定语将作为是否正式入岗,入什么岗,跟踪培养的重要依据之一。 

2、工作是最真实的检测器。 前面所有的面试、测试都只是甄别、识别、判断人才能力与潜力的前奏和基础,工作试用才是检验一个人能力与水平最真实的检测器。 

(1)分类管理的情景试用。 

根据招聘的不同层级、岗位以及无工作经验者与有工作经验者等不同类型的新进人进行有针对性的场景任务分类试用管理。记住尽管是试用,但之前答应过有关试用者相关工资、福利不能少,要知道试用不是为了省工资,而是为了测能力。 

比如,高层级别的人才:设置角色过渡期。不要一上来就到岗,可以先给董事长或者总裁当个助理或者顾问之类的过渡性角色进行试用,这样既可以保证双方进退自如,又可以确保被用之人能快速融入、熟习公司运作模式。 

比如,无工作经验的人员:安排岗位缓冲期。先以看、识、学、模拟训练为主,辅助做为次。 

(2)跳一跳摘桃子的可能。 尽管要对不同的人进行情景试用的分类管理,但需要注意的是,一定别忘了测试此人的向上成长的可能性、胜任力与潜质。 要去检验和挖掘人的潜力,就要学一些跳一跳摘桃子的场景任务设计策略。也就是针对每个人的任务设计与安排,一定要针对他当前大致具备的素质与特征,让其只有跳一跳才能完成。 

(3)松一松看看发挥效果。 人的成长与成就离不开两个基本的东西,挫折与成绩。成绩更是一个好东西,它既是人们自信的核心来源之一,也是技能提升的核心转折触点。很多人的工作开窍就是源自经历了过去未曾取得的小成绩后,突然间有了顿悟,有了自信、灵感甚至技巧。 

因此,企业要善于帮助新员工积极取得成绩(当然老员工也应该如此对待),要想让他们取得成绩,核心是要给他们施展的空间。人在状态最好的时候,也是创意、灵感最强的时候。 

说到施展的空间,就离不开放手让他们去干,给予相应的权力与资源支持,帮他们减缓内心的压力和恐惧。 

比如,新进无工作经验业务人员,部门主管就要鼓励该员工积极主动开发属于自己的第一客户。在去之前,除了此前培训的销售技巧之外,主管还要有针对性地讲解分给其的第一个潜在的客户特征与区域特征,更要将销售政策如何有效拆解与灵活运用进行剖析,最后还别忘了鼓励其“出了成绩是你的,有了问题找我,有了责任我担着,你尽管大胆去试,我相信你只要成功开发出一个,就会找到感觉”。

 3、建立发现潜力股的机制。 

一个人的能量包括潜力一定是在具体工作的场景、情景、机制中得到激活与释放的。所以,人引进门后,不仅要建立利于人才能量激活与释放的场景、机制,更要建立发现潜力、高能人才的场景、机制,如此,才能甄别人才、激活潜力、释放能量。挖掘潜力股的机制可以包括三大维度: 

(1)导师帮扶计划。 

公司、系统、部门建立岗位帮扶导师制,让业务能力过硬、认同企业核心价值观、有利他心的人来帮助新进人员的了解岗位特性、工作特性以便快速进入角色,同时,发现新进人员与即将承担的角色的匹配度及其个人优缺点,并在适合的场景下给出合适的建议与意见。 

比如,最高领导是新进副手的导师;系统高层领导是中层领导的导师,部门领导是员工的导师;部门专业能手是新进人员业务导师等。 

(2)领导成长捆绑。 

某公司的运营部门,最近引进了一名出色的运营高手。按理说,这种人才的到来会让部门如虎添翼,但是这个高人来了以后,并没有感觉自己多有价值,创造出了多大价值。原来,问题出在部门经理上,部门经理刚开始挺高兴,但真看到这个人到部门了,就开始了盘起了自己的小算盘,他认为如果新引进的能人真做出了成绩,自己的位置可能就不保。于是乎,他在表面肯定能人的实力的但却又不放手、不给予支撑,总是留着点,你叫人家怎么发挥最大潜力嘛! 

看看,如果一个组织的中层都以这样心态对待自己的下属,这部门能取得好的成绩,下面的人能有作为、成长吗? 

自私、不自觉这是大多数人都有的一些小毛病。组织别指望靠领导或员工个人的利他心、自觉性来帮助新进人员成长,这得靠具有针对性且有效的机制和制度来保障。事实上,这是很多企业都没有做的事情。 

所以,对不同领导层级的考核与提拔,其中一项就是看他所管辖的员工有没有成长,有没有被提拔。只有把下属的成长与上级的提拔考核结合起来并形成一套机制、制度,这个上级才有动力、主动地去真正培养和挖掘有潜力、有能力的下属。这样,人才挖掘和培养才能真正形成梯队动力与系统(而不仅仅是储备、后备) 

切实建立直接领导与下属共同成长的机制、体制,让他们真正成为利益共同体。 

(3)绩效定期评估。 

绩效评估是对员工能效的体检、分析与总结。每个企业都会有绩效评估,但真正要让绩效评估产生良好的作用与效益,要改变过往的一些老套的做法,不能简单的依靠领导一只笔、员工的一张嘴、汇总的一张表。 

对于试用考察阶段的员工,其绩效评估应该单列(与正式员工有所区别),评估的方式可以按项目制执行,评估人应该包括直接领导、 总之,识别潜力人才、甄别高能人才的确不易,但角度找好了、方法找对了、工具找准了、场景用对了,相信跨越识人的鸿沟则会变得简单轻松。


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